剖析企业信息化的三大环节:ERS SCM CRM

是不是买了计算机、上了网,企业信息化就实现了呢?答案是:否。我们知道,一个企业面临的问题很多。简而言之,可以分为外部的市场竞争和供应链的合作与整合;内部的企业资源,即人财物的管理。核心是财务,采购、生产、销售是三个流程。企业信息化到底是什么?概括地说,企业信息化就是要让企业成为“透明鱼缸”,推倒采购销售“两面墙”,与市场客户实现“零距离”。具体可以阐述为,企业信息化就是要建设企业内部的各个系统,最主要的是ERP、SCM、CRM三大系统,让它们最大限度地发挥效能;企业信息化就是要建立企业与外部的一切联系,让它们完全接轨,并不断调整自己,适应需要;企业信息化就是要从企业管理入手,实现先进的信息时代管理模式下的现代化管理。 “透明鱼缸”梦想如果在今天你问企业的老总,他的最大梦想是什么?他也许不会用“透明鱼缸”来比喻,但是他肯定会告诉你他的企业有很多困难。传统的管理方式和手段给企业带来的这些困难,我们可以归结为三点:一是很难预测瞬息万变的市场走势,只能根据上年度的生产经营情况安排下个年度的生产计划;二是对采购和销售这两个至关重要的流程难以监控;三是对企业内部各个流程的情况不很清楚,生产指令的传递受制于庞大的指挥系统、重叠的办事机构和拖沓的工作作风。 可以说,企业人财物的透明化,对生产、采购、销售各个流程能够有效控制是每一位企业老总的梦想。现在,ERP就是企业实现这个梦想、达到脱胎换骨的良方。ERP能使企业去掉个人和组织的不当习惯和做法,通过科学决策、规范工作流程来优化员工行为,提高生产率,把人财物等资源有效结合,产生出新的效益。ERP是面向供需链管理的、能够把客户需求—企业内部制造—供应商的资源整合联系在一起的信息管理系统。企业实施ERP之后,各个流程的不同环节,其人财物的权力与运转都是透明化的;各层级管理者的监管范围明确,企业内所有人员的全部活动都处在一种透明的环境中。对于企业决策者而言,企业如同一个透明的鱼缸,而这种透明化大大简化了企业管理过程中的控制难度。 一个具体的例证是,在重新梳理采购流程之后,整个采购过程被清晰地分解为招标—采购订单—审批—向供应商下单—收货—质检—付款等多个环节,每个岗位拥有特定的权力,采购自然变得透明化,没有一个岗位或人员可以同时充当裁判员和运动员;钱、物分别通过各自的系统流动,职能部门运营业务,财务部门运转资金,所有的业务和资金均一一对应。 联想的信息化道路整整走了10年,最后到ERP应用。那么ERP究竟为联想带来了什么呢?联想有关负责人介绍说,从企业内部管理的角度来看,除了业务流程的简化和规范,更为重要的是业务的集成以及信息的共享。由于信息系统应用的集成性和实时性,直接反映出的效果表现为,使三个方面的管理达到统一:第一,业务流程与管控流程的运作达到统一;第二,业务与财务的集成达到统一;第三,信息系统的优化升级与向外拓展达到统一。再推倒一面墙如果说ERP推倒了企业内部的墙,那么SCM正在推倒的是阻隔企业与上游供应商外部联系的一面墙。 随着全球经济的一体化,市场竞争日益激烈。企业市场竞争形态已经从企业与企业之间的竞争、跨国集团与跨国集团之间的竞争,发展演变为企业战略联盟间的竞争,也就是供应链与供应链之间的竞争。企业战略联盟将多层式供应链改造为扁平式供应链,集成CRM、SCM等系统。其供应链管理可归纳为集团供应链、行业供应链和区域供应链三种类型。发达国家企业信息化已经突破了单个企业的范畴,通过网络技术扩展至产业链信息化和供应链信息化。这就是国内外企业喊出的日益响亮的口号——“协同电子商务”。显然,为了适应市场的竞争,企业整合了内部人财物资源,降低了生产成本,提高了生产效率。企业除了实施ERP,还要与供应商互动,实现快速反应,达到减少库存、降低成本的目的。企业只有运用SCM系统和上游供应商CRM系统对接,才能实现这一目标。据统计,企业实现信息化,提高效率所创造的成本节省,有2/3是在打通供应链的基础上得以实现的。 为了创世界名牌,海尔集团目前正在整合全球供应链资源(近1000家供方,其中世界500强企业44个)和市场资源(全球营销网络53000多个),如果不进行业务流程再造、不进行信息化管理,就无法与国际接轨,效率也会非常低下。例如,海尔集团目前每个月平均接到九十多万个海内外销售订单。这些订单的定制产品品种达一万多种,须采购的物料品种达二十六万余种。光出口的产品每天要用三百多个集装箱。所以在国际化进程中必须凭借信息化管理同世界接口,否则不要说发展,就是维持现状都很困难。 实现与市场零距离一个企业的最大目标是效益的最大化。效益从市场来,只有掌握市场的变化,实现与市场零距离,才能获得效益的最大化。企业后台包括ERP、SCM在内的一条链的快速反应,是基于企业对客户资源的掌握和对客户需求信息的快速收集及反馈,而实现这一点就需要CRM。 大家知道,每个企业都有不少的客户,如果把对这些客户的管理都装在企业每一个员工的脑子里,如果同时和一个客户打交道的有多个人的话,那每一个人脑子里装的东西都不一样,企业的客户资源就不能得到充分利用和有效协调。此外,很多企业由于掌握不了客户的需求,只能根据经验在年初作计划,决定要卖多少产品,采购部门依此去采购,原材料买来了,生产部门按计划逐月生产,企划部门决定价格,可销售部门完全可能卖不出去。而技术发展速度与价格几乎天天在变,卖不出去的产品成本越发显得高,越卖不出,最终陷入恶性循环。联想在实施信息化之前,一年的库存周转只有1.7次,欠款的回款期长达几个月,非材料成本费用率高达20%以上,积压损失5%,也就是他们的产品只有达到25%以上的毛利才能赢利。而当时国际厂商的材料成本比他们要低得多,周转也比较快,但毛利也只有25%左右。这仗不用打就已经分出胜负了。 所以,产供销一条龙机制必须进行彻底的转变,要完全以市场为导向。市场能卖多少,生产多少,采购多少,弹性留在后面,控制的难度留在后面,后面的适应前面的。这就是很多企业目前提出的营销理念——由企业“推”变为用户“拉”。但是如何在手段上保证后端能够准确掌握前端的信息,确保既能快速供货又不产生积压呢?可以说没有信息化做不到这一点,甚至可以说没有信息化就没有真正的市场化。如今,国际企业已经开始更加注重客户导向,他们强调要满足客户个性化的需求。因而,企业的市场化机制除了体现在供应环节以外,客户关系环节也是必不可少的。如何有效地把握客户的需求、如何满足客户的需求,是提高用户满意度、增强企业竞争力的关键。 国家有关部门日前提出,要像抓企业三年脱困一样,用三年时间建设企业信息化工程。这一宣布,在国内外都引起了强烈反响。新的世纪,企业如果没有建立信息化,将被开放和竞争的市场环境淘汰出局。中国加入WTO,中国企业特别是制造业企业,正面临一场生死存亡的考验。说这话决不是危言耸听。

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